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Tanja im Gespräch mit Dr. Dennis Schmoltzi, CEO von Emma – The Sleep Company (Bettzeit GmbH), über die richtige HR-Strategie im High-Growth-Start-up

Tanja:  Hi Dennis, wir haben 2015 in euer Unternehmen Emma – The Sleep Company investiert. Da wart ihr noch ein klassisches Seed Unternehmen. Kaum 4 Jahre später erwartet ihr über 100 Mio. EUR Jahresumsatz und habt über 250 Mitarbeiter. Dafür braucht man viel Kapazität für Recruiting, Bewerbungsgespräche, Onboarding, Einarbeitung und Mitarbeiterbetreuung. Wie habt ihr das operativ in so kurzer Zeit gestemmt bekommen? 

Dennis: Tatsächlich ist Recruiting, Onboarding und Mitarbeiterentwicklung zeitintensiv. Doch wir sehen es als den wichtigsten Schlüssel zum Erfolg, um zu skalieren: nur das beste Team kann die besten Ergebnisse bei starkem Wachstum schaffen. Entsprechend ist unser People & Org Team, von ursprünglich einer Praktikantin auf heute 10 Leute gewachsen. Ich kann jedem Startup nur dringend empfehlen, frühzeitig jemanden dafür einzustellen, dass Stellen ausgeschrieben und Bewerber eingeladen werden. Außerdem sind effiziente Prozesse in dem Bereich enorm wichtig. Wir haben zum Beispiel den „Recruiting Friday“ eingeführt. Jeden Freitag interviewen wir etwa 20 Bewerber. Danach haben sowohl die Bewerber als auch wir alle Informationen, um direkt in der Woche darauf eine Entscheidung zu treffen. Und neben ausreichend Ressourcen und standardisierten Abläufen ist der hohe Stellenwert der dritte Faktor: Das komplette Management-Team bringt sich aktiv ins Recruiting ein.

Tanja: Ihr bewegt euch in einer Branche, die eher von alt hergebrachten Strukturen geprägt ist. Es gibt dominante Einkaufsverbände und Handelspartner, bestehende Vertriebsstrukturen von etablierten Playern. Gleichzeitig habt ihr ein sehr junges Team. Wie wichtig ist die Erfahrung, die Mitarbeiter an Board bringen?

Dennis: Meines Erachtens ist „Erfahrung“ aus Startup-Perspektive schwer greifbar. Ja, wir wurden anfangs belächelt als die „Jungs aus Frankfurt“, die keine Ahnung vom Endkundengeschäft unserer Industrie hatten. Und höherwertige Matratzen könne man sowieso nicht online verkaufen, hatte man uns entgegnet. Doch noch wichtiger als Erfahrung ist Talent. Skills wie eine hohe Auffassungsgabe, die Fähigkeit, in kurzer Zeit eine zu einer Situation passende Lösungen zu entwickeln und eine pragmatische Hands-on-Mentalität. Diese Fähigkeiten sind bei uns sehr ausgeprägt und es ist eine Stärke unseres Teams, dass wir mit großartigen Talenten an Themen herangehen, die sie bisher nicht kannten. Denn um neue Exzellenz zu schaffen, muss man Bestehendes hinterfragen. Das ist auch einer unserer Firmenwerte. Und oft funktioniert das einfacher, wenn man unvoreingenommen ist und wenig Erfahrung hat. Daher arbeiten wir auch nicht mit Headhuntern zusammen, sie sind fast immer darauf geschult, Personen auf Basis ihres Erfahrungsprofils zu identifizieren.

Tanja: Kannst du einmal schildern, wie der Recruiting-Prozess bei euch üblicherweise abläuft?

Dennis: Wir haben 3 Kern-Kanäle für das Recruiting: Erstens eine enge Verzahnung mit Universitäten. Zweitens beschäftigen sich bei uns zwei Personen Vollzeit mit der aktiven Ansprache von Talenten. Und drittens werden uns aus dem Team und dessen Netzwerk regelmäßig Freunde und Bekannte als neue Mitarbeiter empfohlen. Für eine erfolgreiche Empfehlung zahlen wir übrigens eine Prämie von 500 Euro.

Tanja: Ok, und kannst du etwas mehr zu eurem Interviewprozess erzählen? Worauf legt ihr besonderen Wert? Wie findet ihr heraus, ob eine Person passt und auch bei euch bleibt? Was macht einen guten Mitarbeiter für euch aus und wie testet ihr das im Gespräch?

Dennis: Klar, ich fange mal beim Recruiting Friday an. Wer eine Einladung erhält, hat die erste Hürde gemeistert. Dieser Tag startet mit einer 30-minütigen Firmenpräsentation für alle zusammen.

Darauf folgen zwei einstündige Einzelinterviews, die voneinander unbeeinflusst sind. Dann gibt es eine Office-Tour für die Bewerber, während sich alle Interviewer 30 Minuten zum Debriefing treffen. Dabei geben die Interviewer, ihre Einschätzung zu den jeweiligen Kandidaten ab. Orientierungspunkte sind unsere Bewertungsdimensionen. Das sind kognitive Fähigkeiten, operative Fähigkeiten, zwischenmenschliche Fähigkeiten, unternehmerische Denkweise, Lernfähigkeit und Team Fit. Um die Dimensionen einschätzen zu können stellen wir Bewerbern Fragen zu konkreten Situationen, die sie erlebt haben. Für die kognitiven Fähigkeiten machen wir auch kleine Cases, Berechnungsbeispiele oder auch mal Brain Teaser. Dadurch, dass wir mit wenigen Ausnahmen keine fachlichen Fragen stellen, können und werden die Interviews bei uns teamunabhängig geführt.

Wir achten vielmehr auf die Zusammensetzung der Interview-Partner im Sinne von deren Erfahrung und deren Herangehensweise in Interviews. Da kann man durchaus zwischen rationalen und intuitiven Interviewern unterscheiden. Manchmal ergeben sich dann im Debriefing Diskussionen zu den Stärken und Schwächen einzelner Bewerber, manchmal sind wir uns direkt einig. Dann gibt es sogar schon eine Entscheidung und wir sagen direkt zu oder ab. Ansonsten führen wir noch ein etwas verkürztes, drittes Interview. Spätestens in der Woche drauf entscheiden wir uns und einigen uns auf das konkrete Angebot mit Position und Gehalt für alle Personen, die wir einstellen möchten. In Einzelfällen führen wir noch Referenz-Calls durch. Wichtig ist, dass alle Interviewer professionelle Gespräche mit den Kandidaten führen. Dafür gibt es ein internes Training, das Kollegen, die Interviews führen, erst absolvieren müssen. Und wie eingangs erwähnt, hat Recruiting einen sehr hohen Stellenwert. Die Kalender vieler unserer Teamleiter, von meinem Mitgründer und mir sind jeden Freitag nur für Interviews geblockt. Da geht sehr viel Zeit für drauf, doch wir wollen schließlich weiter in hohem Tempo wachsen.

Tanja: Ist ein Mitarbeiter einmal an Board, wie bewertet ihr, ob er auch die richtige Leistung bringt?

Dennis: Wir messen die Leistung von Mitarbeitern entlang der gleichen Dimensionen, die wir auch im Recruiting verwenden. Dazu gibt es ein 360° Feedback, das Kollegen ausfüllen, die mit einem zusammengearbeitet haben. Das Feedback ist sehr wertvoll und hilft, Team-Mitglieder gezielt zu entwickeln. Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, dass jede Person entlang der individuellen Stärken eingesetzt werden sollte und niemand in allen Dimensionen stark sein wird. Wenn jemand nicht die Leistung bringt, die wir von ihm erwarten, kann es sein, dass wir ihn falsch einsetzen. Wenn das der Fall war, haben wir Gespräche zur Veränderung der Rolle und der Verantwortung geführt.

Tanja: Und wie incentiviert ihr eure Mitarbeiter?

Dennis: Alle Mitarbeiter bekommen bei uns ein Fixgehalt. Aus Überzeugung zahlen wir gerade keine Boni und keine Incentivierung. Das ist aus meiner Sicht ein extrem wichtiges Element, um EIN Team zu entwickeln bzw. zu EINEM Team zu formen. Denn wenn man einen persönlichen Bonus definiert, dann kämpfen Mitarbeiter gerne nur genau dafür. Selbst wenn sich die Situation geändert hat und die Firma eigentlich etwas anderes braucht. Gerade in agilen Unternehmen ist das aus meiner Sicht kontraproduktiv. Und hinzukommt, dass Personalentwicklung ohne Kopplung an einen Bonus viel erfolgreicher funktioniert. In den 360°-Feedback-Gesprächen können wir uns auf die Förderung der persönlichen Stärken und die Inhalte konzentrieren. Als Motivationstreiber für die einzelnen Teams reichen KPIs und OKRs vollkommen aus. Wichtig ist dabei, dass diese wirklich sichtbar sind, damit man als Team ein Gefühl für den Fortschritt und den Erfolg hat.

Tanja: Du sprachst davon, dass man Mitarbeiter entlang Ihrer Stärken einsetzen sollte. Was bedeutet das für Euch?

Dennis: Wir sind insgesamt ein sehr diverses Team mit sehr unterschiedlichen Stärken. Wir haben etwa 40 unterschiedliche Nationalitäten im Team. Wichtig ist, dass man die unterschiedlichen Stärken zu nutzen weiß. Dazu gehört es, dass man die eigenen Stärken und die der anderen versteht und vor allem wertschätzt. Ein ganz typisches Phänomen ist zum Beispiel, dass zwei Team-Mitglieder auf mich zukommen, weil sie total frustriert voneinander sind:

Person A beschwert sich, dass Person B sich einfach nicht an die vereinbarten Prozesse hält und alles durcheinanderwirbelt. Person B beschwert sich wiederum, dass Person A nicht flexibel und agil genug ist, um Opportunitäten zu ergreifen. Im Kern ist die eine Person sehr prozess-stark, die andere sehr unternehmerisch. Man braucht beides. Und am hilfreichsten ist es, wenn alle das verstehen und entlang dieser Unterschiede die Rollen und Aufgaben definieren. Wenn zum Beispiel jemand sehr unternehmerisch ist aber sich ungerne mit Prozessen aufhält, dann bekommt die Person jemand prozessstarkes ins Team. Entsprechend machen wir unseren Teamleitern klar, dass sie ein für sich komplementäres Team aufbauen sollen. Als Beispiel könnte sich ein sehr prozess-orientierter Teamleiter sich dann z.B. einen agilen Strategen oder Koordinator für Ad-hoc-Projekte an die Seite holen.

Tanja: Wie entwickelt ihr Mitarbeiter weiter? Habt ihr hier Success Stories oder auch schon große Überraschungen erlebt?

Dennis: Neben den genannten 360° Feedbacks haben wir ein internes Trainingskonzept geschaffen: die Emma Sleep University. Dabei geben Kollegen während der Arbeitszeiten Kurse zu ihren Kompetenzfeldern. Von Marketing Basics über Lean Management bis hin zu Kommunikationsfähigkeiten. Jeder kann sich zu den mittlerweile rund 20 Kursen anmelden. Für Teamleiter gibt es auch obligatorische Programme. Für einige Trainings engagieren wir externe Coaches. Für absolvierte Kurse gibt es Badges als Zertifikat. Im Kern sind das Sticker, die man für den Laptop bekommt. Ich finde es bemerkenswert, wie etwas so Simples, aber Sichtbares die Dynamik von Trainingsprogrammen ändert. Ansonsten lernen wir täglich während der Arbeit hinzu, das ist für viele im Team ein echter Motivator. Und natürlich gibt es da echte Erfolgsgeschichten. Mehrfach sind schon Mitarbeiter, die als Uni-Absolvent ohne echte Berufserfahrung gestartet sind, nach zwei Jahren im Management Team angekommen und leiten mittlerweile große Teams.

Tanja: Was ist bei euch sonst noch in der Team- und Unternehmenskultur wichtig?

Dennis: Ich glaube erstmal ist es sehr wichtig, dass man eine klare Unternehmenskultur für sich definiert hat und diese fördert. Wir haben zum Beispiel sechs Firmenwerte, an denen wir uns immer wieder orientieren. Im Kern drehen sich diese darum, dass wir ein vielfältiges Team sind, vom Kunden her denken, Bestehendes hinterfragen, agil testen, rational entscheiden und jede Person Verantwortung übernimmt. Man erlebt wirklich Meetings, in denen diese Werte referenziert werden und jemand anmerkt, dass ein Vorgehen nicht agil genug sei. Ein entscheidender Teil darin ist übrigens, dass wir nicht hierarchisch diskutieren und entscheiden. Das heißt, wenn sich Team-Mitglieder nach Austausch der Argumente einig darin sind, was das Beste für die Firma ist, können sie diese Entscheidung allein treffen. Wenn sie sich uneinig sind, können sie einfach irgendeine andere Person hinzuziehen, um zu helfen, eine rationale Entscheidung zu treffen. Im Kern geht es nämlich darum, die Firma unabhängig von sich als Gründer zu bauen. Ich halte das für eine fundamentale Voraussetzung für Wachstum. Und die Firmenkultur sollte das unterstützen als Leitgedanken für gute Entscheidungen.

Tanja: Was würdest du Unternehmen raten, die gerade erste in der Seed-Phase gestartet sind und ambitionierte Vertriebs- und Marketingpläne haben?

Dennis: Wie anfangs erwähnt, hilft es, frühzeitig die Bedeutung des Teams zu erkennen. Bücher, die ich empfehlen kann, sind etwa „Top Grading“ oder „Scaling Up“. Und wenn man dann wirklich anfängt zu wachsen, sollte man als oberstes Ziel haben, eine sich selbst erhaltende Organisation zu schaffen. Das betrifft Cash Flows, Innovation aber eben auch die Organisation und das Team. Und dafür muss man die Firma unabhängig von sich als Gründer aufstellen. Denn nur so kann die Firma wachsen, ohne dass man persönlich zum Flaschenhals der eigenen Organisation wird. Und als Seiteneffekt kann man sich dann auf die allerwichtigsten Themen fokussieren. Ich zum Beispiel kann inzwischen 60% meiner Zeit auf das Thema People & Org verbringen.

Über Emma – The Sleep Company (Bettzeit GmbH)
Emma – The Sleep Company ist ein inhabergeführtes Unternehmen und einer der am schnellsten wachsenden Anbieter für Matratzen- und Schlafsysteme mit Sitz in Frankfurt am Main. Das international agierende Sleep-Tech wurde 2013 von Dr. Dennis Schmoltzi und Manuel Müller gegründet, dritter Geschäftsführer ist seit Anfang 2018 Philipp Burgtorf. Zum Portfolio zählen das Direct-to-Consumer Startup Emma Matratzen, das innerhalb kürzester Zeit zu einer der erfolgreichsten Bed-in-a-Box-Marken in Deutschland und Europa wurde, sowie die starke Traditionsmarke Dunlopillo. Mit ihrer fundierten Expertise im Bereich Forschung und Entwicklung übersetzen sie materielle und technologische Fortschritte permanent in ihr hochwertiges Produktsortiment. Außerdem realisiert das gut 250-köpfige Team fortlaufend innovative Konzepte in den Bereichen Prozessoptimierung sowie Vermarktung und Vertrieb. Erfolgskomponenten des sehr agilen Firmenalltags sind ein ausgeprägtes digitales Mindset, eine ordentliche Portion Pragmatismus und wertgeschätzte Diversität.

Dr. Dennis Schmoltzi
Dennis Schmoltzi (Jhg. 1986) gründete 2013 gemeinsam mit Manuel Müller Emma – The Sleep Company (Bettzeit GmbH), um den Matratzenkauf bequemer, transparenter und damit auch attraktiver zu gestalten.

Schmoltzi studierte Betriebswirtschaftslehre an der European Business School/Oestrich Winkel und promovierte im Anschluss an der Goethe Universität Frankfurt/Main. Vor der Gründung war er u. a. sieben Jahre als Berater für Finanzunternehmen und Medizintechnikhersteller bei der Unternehmensberatung McKinsey tätig.